可以想见，新一轮的电信重组后，新联通不得不面对更激烈的竞争环境。电信新一轮重组启动后，来自中国联通<00762.HK>的最新消息是，原CDMA网的员工将作离职处理，而新并入联通的网通员工则作为入职员工进入新联通。
“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控。”联通希望根据这一原则，继续理顺并建立自己的人力资源体系。
毫无疑问，这条道路并不容易。在重组之前，联通拥有20多万名员工，在全国31个省、市、自治区的2400多个行政县设有业务部门。对于这个巨无霸来说，“数对人头、发对工资”甚至一度成为联通最棘手的问题。
突破成长的烦恼
事实上，早在电信重组启动之前，联通已经引入了人力资源信息化系统，将自己的15万员工全部纳入这套系统。在联通的人力资源信息系统中，C网和G网人员全部分开，并且每个员工的准确信息都被详细显示。
当年类似于拼盘公司的联通，在相当长的一段时间里都要面对如何实现总部有效控制的管理桎梏。
从联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。谢华介绍，“人力资源部的很多事务性工作占据员工80%的工作量，人力资源部难以抽身做真正的管理性工作。”
在业务突飞猛进的发展后，这样的问题更加严重。
一位当年参加过选型工作的管理软件厂商高层向记者表示，联通人力资源管理系统需要做到15万员工同时在线，这在全球电信行业来看都是绝无仅有的，挑战极大。后来成为联通战略合作伙伴的用友软件历时11个月，帮助联通建立起了e-HR系统。
活的数据
大型企业建设e-HR系统，成功率仅有30%左右。谢华承认自己所领导的联通项目很幸运，目前该项目运作成果让谢华更是自豪。“系统中所有员工的数据都是根据业务流程自动运转出来的，每个数据都是动态、实时的。”
“我们的目标看起来很朴实，但对联通却很关键。”谢华举例说，“各地报上来的员工数一开始是15万人，上系统后发现是20万人，那5万名没有上报的员工，原来总部是没有办法控制的。”
那些经过加工的各地月报，使得人数变得扑朔迷离。而现在，所有人员被要求进入到e-HR系统中。
随着系统管理力度的不断加强，工资、奖金等发放情况全部透明，人工成本总额取决于企业的绩效，总部可以对下属企业总成本进行管控。
对人力资源价格的优化也成了一个关键的“增值产品”。各个地区员工的数量、学历、年龄等各种类别，都可以被新联通的总部轻松获得。总部可以实时掌控下属分公司的招聘政策倾向、人力资源区域差异，员工绩效等一系列问题，并通过采取适当的配置和调整手段，实现对人力资源的实时管理和优化配置。（第一财经日报 杨国强）
